或许，这才是国际贸易的未来。

01

2016年，我曾经在《死在“大神”手里的100万种方法》这篇文章提到了一个概念：幸存者偏差。 直到今天，这种偏差依然普遍存在，譬如： 做B2B业务的人，总是到处听到B2C赚大钱的例子；做B2C业务的人，也总是听说B2B一张订单就是几千万。 

尔后，大家都在想：我是不是应该转型去做B2C/B2B啊？ 这种情况，其实就是幸存者偏差，又称之为“沉默的数据”或者“死人不会说话”，指的是人们通常只看到了某个被筛选过的结果，不管这个筛选是有意还是无意，而没有意识到筛选的过程，从而忽略了那些被筛选掉的信息。 如在跨境电商最火爆的那几年，那些死亡的企业就是被筛选掉的信息，因为会被大肆宣传，爆炸传播的，从来都是那些高歌猛进的明星企业，这就导致了我们所能够看到的，永远都是成功的案例，从而产生一种跨境电商很好做的错觉。 

但其实，全部都是围墙，外面的想进来，里面的想出去。 

 在我看来，原本做B的企业转型去做C，又或者原本做C的企业转型去做B，失败的概率都是非常非常高的。 因为两者的基因，完全不一样。 对于做C的企业来说，“运营”和“供应链”是关键词，领头羊多数是80后、90后，一个字“快”； 而对做B的企业来说，“销售”、“产品”和“专业”是关键词，领头羊多数是70后、80后，甚至还有60后，一个字“稳”。 在这种情况之下，即使你组建了另外一支团队，即使你把B和C两支团队的人员分开办公，也是很容易出现问题的。 因为价值观决定了你会看不懂许多事情。

 “一个客户居然要跟一年才能下单？没毛病吧？”C出身的老板说。 “我们为什么非得那么匆忙上线？我觉得太赶。”B出身的老板说。 “去展会？都什么年代太low了，谷歌广告走起。”C出身的老板说。 “单品数量才100个？这点数量工厂都不接单吧？”B出身的老板说。 

所以，这就是为什么我不会做B2C的原因，因为在我的基因里就从来没有跨境电商这个词语，盲目去跟了，只会是烧钱。 而且事实上，我认为不管是B2B还是B2C，实际上都只是手段而已，并不是真正的目的。 别人问我们，又或者我们问自己“你到底是要做B，还是要做C”的时候，大抵就相当于“你准备搭火车还是搭飞机”，但更重要的，难道不应该是目的地吗？ 在商业世界，我认为这个目的地，就是“我们到底准备给客户创造什么样的价值”。 

  02

同学们，大家认为商业的本质是什么？ 我觉得是交换，以货币作为媒介的交换。 那么，为什么会发生交换呢？ 原因很简单，不外乎就是：我所付出去的事物，在我的价值认知中，低于我交换回来的事物。 这也意味着，假如我们想要和对方发生交换，方法就有两个： 1、降低对方需要付出的成本。2、提升对方能够获得的价值。以此来提升对方的“消费者剩余”。  ——那么，传统的做法（不管是B2B还是B2C）主要使用的是哪个方法呢？ ——很显然，是第一种方法，通过压缩中间渠道来降低对方需要付出的成本。 

譬如在过去，完整的渠道可能是工厂-出口商-进口商-经销商-零售商-用户。 现在，可能直接就是工厂到用户。 但这种方法，正在面临着越来越大的压力和挑战。 

譬如在B2C领域，尽管压缩了渠道，但由于海量成交次数的存在以及复购率的低下，中间的交易成本就是非常高的，为了不断获取新用户，营销推广的费用就绝对停不下来。 毛利率虽然高，但费用同时也很高。 单纯靠渠道压缩已经逐渐失去了意义，否则为什么会有“分销”，“B to 小B”这些概念的兴起？ 至于B2B领域，一开始通过压缩渠道（譬如勾搭客户的下线）所带来的红利，也随着信息不对称的逐渐消亡，以及买家的越来越专业，慢慢消失。 成本降无可降，于是又有不少企业开始朝着第二个方法前进：提升对方能够获得的价值。

 然而他们认为这条道路叫“品牌”。 甚至有不少讲师，开口闭口就说“我们的未来在于品牌”。哼，正确的废话。 理论上这条路是没错的，品牌确实是抵御议价的最佳手段，没有之一。可是十几年前OEM厂家们就喊出了“品牌是中国制造的未来之路”，请问十几年后的今天，有多少人已经做到了？

  03

事实上： 

1、商标不等于品牌。 

并不是我们注册了一个商标，将这个商标印刷在产品的包装上并将其卖去海外，就能够称之为“自有品牌”。 即使你将印有自己商标的产品铺到全世界的每一个角落，也不能称之为“品牌化”，否则在互联网化的今天，每隔一段时间就有一个热点出现，就有一个名字响遍全中国，岂不是意味着源源不断地有品牌在崛起？ 但回忆一下，那些曾经火遍全国的名字，你现在还能记住几个？ 知名度不代表认可度。 所谓品牌，一定是和客户/用户的认知相关的，只有对方大脑里面开始为你的存在留了一个格子，并开始自发为你的名字赋予不同的含义，你才开始成为了一个品牌。 品牌是要讲故事的，这个过程，没有十几年的沉淀根本做不到。 

2、营销不等于品牌 

动不动就有人说我们要策划个营销活动来扩大品牌的影响力。 但其实营销和品牌，是不一样的。 固然品牌化需要通过营销手段来实现，但品牌不仅仅只有营销。 营销的最直接目的，依然还是促进销售。 举个简单的例子：你在超市里策划了一个“买一送一”的促销活动，卖得超级火，大爷大妈们还没开门就在排长队等候。 可这就能够让大家记住你是一个什么品牌吗？能让大家记住你和其他品牌有什么区别吗？不一定。 而品牌化的目的，则是为了让销售可持续地增长，强调突出的是品牌价值和客户对品牌的识别，让客户一看到某个商品就想起某个品牌，或者一想起某个品牌就联想起某种认知。 

而这，就是常规营销和品牌化的区别。 回忆一下，你过往引以为豪的所谓“品牌计划”，到底是品牌，还是仅仅只是营销？ 假如未来某一天你撤离某个平台，客户们到底是追着你跑，还是一边摇头惋惜一边买了平台上的另外一个牌子？ 从这个角度出发，我们现在去讨论所谓的“品牌”，是非常不切实际的。 绝大多数公司，都还没到这个阶段。 那么，我们又应该如何去提升客户所能够获得的价值呢？ 

简单来说一个词：利益。 说到利益，大家总会迅速浮现一个认知：啊？那就不又回到价格了吗？ 但其实，价格只是利益的一部分而已，甚至只是一小部分，否则在B2B生态圈中那么多的贸易公司，在过往十几年大浪淘沙般的凶猛当中，到底是怎么存活下来的？ 

在《外贸大牛的MBA》中，我重点阐述过一个叫FAB的概念： 

F，代表Feature，特征，也就是产品的属性和特点。 

A，代表Advantage，可以将它理解为优点，也就是产品相比竞争对手有什么不同；也可以将它理解为“效用”，也就是这个产品所起到的作用。 

B，代表Benefit，利益，也就是产品能够给客户带来什么样的好处。 

举个简单的例子： 我的产品只有50kg，这个是特征。 我的产品比同行轻了30%，这个是优点。 我的产品搬起来非常轻便，这个是效用。 对于每批货都使用快递的客户来说，你的快递费也可以节省30%，这个是利益。 对于自己负责产品安装的客户来说，原本需要两个人，现在只需要一个人，这个也是利益。 在当前的国际贸易里面，绝大多数企业都只能做到F，一小部分企业能够做到A，但能够做到B的寥寥无几。 原因就在于“利益”是具有针对性的，同样一件物品，对不同人的意义并不一样。 

举个简单的例子： 同样是手机，对于B端客户来说，是盈利的载体；对于C端用户来说，却是体验的载体。这就注定了两者的着眼点完全不一样。 就算都是C端用户，到底是买来自用的，还是买来送人的，还是买来炫耀的....etc，也是有着截然不同的区别。 

这些区别，让每个客户的利益点都不一样，他们的“买点”（购买的理由）自然也就不一样。 假如我们看不到这一点，而仅仅只是在Feature和Advantage的层面死磕，在客户看来我们就纯粹只是在自说自话罢了。 同频才能共振啊。 所以，对于B2B业务的销售来说，关键就是要通过销售手段去深挖客户真实的需求和购买动机，并引导对方的认知去意识到我们的产品对他的价值； 

而对B2C业务的运营来说，关键则是要洞察不同人群的不同利益点，尔后针对相同利益点的人群，构筑一个放大我们产品中某个利益点的购买场景。 看，根据如上描述，B2B和B2C，这两者的商业逻辑难道不是一样的吗？ 但是，仅仅只是满足客户/用户的利益并不足够。 

04

我们还需要重点考虑另外一个词：竞争。 理论上来说，假如我们能够为对方创造100的价值，那么即使我们收取99的费用，也是合理的对吧？ 但事实上，由于竞争的存在，这种情况很少出现，尤其是在当前不管发现了什么商机，都马上会有人一窝蜂涌上去的大环境下。 “你能创造100价值，我也能创造100价值，你收99费用，我就收98，少你一块钱”诸如此类。 这也是利润为什么会越来越低的原因。 有些人的做法是避开竞争，譬如不断地开发新的战场，趁其他人还没有反应过来的时候掠夺一波市场，然后在别人进场之后，走人。 

挥挥衣袖不带走一片云彩。 但这种做法并不具备可复制性，超高的洞察力和资源整合能力就足以让一大波人望而却步，而且，多累啊！ 像我一个做电商的朋友，每天就是不停地奔波在开发新产品的路途上，更要命的是，这些产品都是跨界的，哪个可能流行就做哪个，完全没有办法形成沉淀。 我的建议是：聚焦在自己最擅长的领域，然后正视竞争。 

在我过往7年的创业历程中，我就无数次发生过不聚焦的情况。 觉得自己老牛逼了，做什么都能成功，做什么都会赚钱，于是什么乱七八糟的项目都要插一手。结局毫无疑问，该失败的全部都失败了。即使是核心的那几个项目，也总是会发生“老板在哪里，哪里就发展”的情况。 原因很简单，人的精力是有限的，企业的资源永远是稀缺的，对于创业者和管理者来说，我们有一个永恒不变的话题，那就是到底要如何将有限的资源做最大化的应用。 

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这里就涉及到一个核心关键词：选择。 选择潜在效益最大的领域，选择机会成本最低的选项，选择最符合企业战略目标的路线，选择最能够沉淀出核心竞争力的细分市场。 从这个角度出发，不管我们是选择了做B，还是选择了做C，还是两者同时都做，其实都没有问题，只要这是一个仔细衡量后的结果，只要我们有足够的资源去驱动执行，并且能够承担执行后的结果。 不管是B还是C，统统都只是手段，只要我们目的坚定即可。 最怕的是，我们看到别人做C挣钱快就跑去做C，看到别人做B订单大就跑去做B，一直在改变，一直在摇摆，从从来没有在一个方向上形成足够的竞争力。 

在这种情况之下，即使我们能够趁着风口挣一些钱，也仅仅只会是一波快钱。而等到竞争浪头涌上来的时候，瞬间就会被淹没。 最后，如同我在8月初深圳B+C融合大会上所说，所谓“融合”，并不意味着我们同时要做B和C，企业的基因和永远稀缺的资源往往并不允许我们这么做。 最好的做法，还是优势互补，找一家价值观一致的企业合作，或者甚至共同投资一家新公司。 结合C对于市场和终端用户的敏锐洞察力，以及B对于客户的销售掌控力，共享资源，共用供应链；结合C的年轻、聪明有活力，以及B的成熟、稳重有沉淀。 

难道不比所有事情都只能靠自己，要来得效率更高吗？ 我想，或许这种做法才是帮助B2C沉淀下来，以及帮助B2B找到突破口的契机；或许，这种做法才是国际贸易的未来。